Экосистема экосистем. Стратегия Mail.ru Group

Mail.ru Group все 20 лет менялась: иногда вслед за развитием рунета, иногда догоняя, иногда опережая. Благодаря этому мы на протяжении столь длительного срока остаемся ведущей интернет-компанией в России, существенно увеличивая широту присутствия на рынке. Но просто меняться недостаточно: одна из важнейших задач менеджмента — управление изменениями. Я считаю важным рассказать о том, как и по каким законам трансформируется Mail.ru Group.



Ценности

У каждой крупной и успешной компании есть система взглядов и ценностей. В нашей идеологии заложено постоянное стремление к изменениям. Mail.ru Group всегда была компанией с фокусом на B2C: мы видим (и иногда предвосхищаем) потребности пользователя — и создаем сервисы для их удовлетворения онлайн.

Раньше для смены шаблонов поведения людей требовались десятилетия. В XXI веке пользователи меняют модель потребления за пару лет. Именно способность ежедневно самосовершенствоваться позволила нам стать крупнейшей компанией рунета по аудитории.

Мы начинали в конце 1990-х годов с почты, основного вида онлайн-коммуникаций. С развитием сети появился запрос на перенос социальных связей из реального мира в виртуальный: мы стали лидерами в новом сегменте соцсетей. Увидели желание пользователей развлекаться в интернете — предложили им игровые сервисы.

Новым вызовом стала эпоха e-commerce. По-настоящему она наступила в России в 2010-х годах. Мы с головой окунулись в это направление: благодаря сделкам и собственным стартапам смогли закрепиться во всех основных вертикалях — классифайдах, фудтехе, мобилити и товарном e-commerce. Эти проекты остаются приоритетными, и мы продолжим их развивать — вместе со стратегическими партнерами и самостоятельно.

E-commerce — важный этап строительства по-настоящему всеобъемлющей экосистемы. Электронная коммерция позволяет создать принципиально новые взаимоотношения с пользователем.

Mail.ru Group теперь связывает возможности сети с реальным миром, решая повседневные бытовые задачи: что съесть на обед, как добраться из точки А в точку Б, где купить товары первой необходимости. Опыт взаимодействия с пользователем начинается с приложения в телефоне, а продолжается реальным такси у подъезда или курьером с горячим ужином у двери.

Мы заложили прочный фундамент и стали ведущим игроком на этом рынке. Линейка наших продуктов закрывает большинство потребностей человека онлайн. Мы в состоянии «провести» человека через весь его цифровой день, при этом ему не придется покидать наши продукты.


Теперь мы можем закрепить позиции и сфокусироваться на продуктах, которые будут «провязывать» нашу экосистему: программы лояльности, платежи, единый ID и т.д.

Разумеется, Mail.ru Group не собирается останавливаться на достигнутом. Мы видим серьезный потенциал роста в финтехе и продолжении оцифровки офлайна. Большое будущее также у продуктов на базе искусственного интеллекта. Интересным кажется и B2B- направление: использование наших существующих продуктов для того, чтобы делать работу малого, среднего и крупного бизнеса эффективнее.

Наша эволюция имеет очень понятную логику и цикличность: мы создаем платформы дистрибуции и технологическую базу, на основе которых потом появляются новые сервисы. Почта и портал стали базой для игр – появился communitainment. Социальные сети стали базой для электронной коммерции — появилось то, что мы называем e-commerce 2.0 Накопленная за 20 лет экспертиза позволяет нам создавать продукты на базе ИИ и продукты для B2B.


Ценности → модель

Mail.ru Group — не монокомпания. Мы пользуемся всеми возможностями для роста: часть продуктов создали сами, а часть присоединилась к нам через сделки и инвестиции. Благодаря этому Mail.ru Group объединяет внутри себя несколько разных корпоративных культур.


Наша компания не строится вокруг одного якорного сервиса.

Уже много лет Mail.ru Group представляет собой группу равноправных подразделений: ВКонтакте и Одноклассники, игровое направление MY.GAMES, почтовый сервис и медиапроекты Mail.ru. За последние годы к ним примкнули Delivery Club, Юла, Pixonic, музыкальный сервис BOOM; у нас есть доли в образовательных платформах GeekBrains и Skillbox, агрегаторе такси Ситимобил.

Эти продукты выстроили свои автономные экосистемы. Каждый проект обладает собственной идентичностью и уникальной ценностью для своей аудитории. Например, ВКонтакте: это и социальная сеть, и отдельный мессенджер, и платформа для развлечений, и платежная система, и музыкальный сервис, и стриминговая платформа, и фабрика контента.

Mail.ru Group — не просто экосистема, которая равняется ВКонтакте и Почте или конкурирует c ними.

Кто-то сравнивает нас с инвестиционным фондом — и это не совсем так. Кто-то сравнивает нас с обычными B2C-компаниями — это тоже не до конца верно. К нам неприменимы традиционные шаблоны.


Лучшее описание Mail.ru Group — экосистема экосистем.

Задача компании — обеспечить оптимальный режим работы всех направлений и найти синергии между проектами, провязывая их общей инфраструктурой и сервисными продуктами.

Эту задачу можно разложить на три направления.

  1. Поиск новых векторов роста и план их развития (что эффективнее — инвестировать в перспективный стартап, запустить проект самостоятельно или объединить усилия со стратегическими партнерами).
  2. Управление всеми проектами на стратегическом уровне.
  3. Создание общей инфраструктуры и продуктов, которые смогут связать разные экосистемы в одну сеть, принося пользу каждому из участников (продажи, процессинг, инфраструктура, единый ID, общая система лояльности)


Mail.ru Group — это прежде всего B2B-бренд, HR-бренд и IR-бренд. В B2C мы на первый план выводим бренды продуктов, при этом компания может присутствовать в качестве мягкого зонтика или кобренда. Даже сервисы, запущенные Mail.ru Group с нуля, становятся самостоятельными монокомпаниями или экосистемами.


Ценности → модель → стратегия

В центре нашей экосистемы — человек и его потребности. Объединяя пользователей и бизнес, мы помогаем им эффективно взаимодействовать.

Решению этой задачи и служит стратегия Mail.ru Group. Она отражает наши принципы работы.


1) Поиск новых направлений

За простой формулировкой кроется постоянная стратегическая работа по изучению потребностей пользователей, состояния российского и международного рынка, новых перспективных игроков.

При поиске новых векторов развития мы оцениваем сотни факторов, учитываем тысячи нюансов и проверяем десятки тысяч гипотез. Но основных критериев шесть.

  1. Новый продукт или технология должны делать жизнь человека лучше и комфортнее. Мы за технологии ради людей.
  2. Потенциальный охват аудитории и размер рынка. Mail.ru Group — большая компания, мы не расходуем ресурсы на то, что не даст существенного импульса нашему развитию.
  3. Конкурентные барьеры. Важно, чтобы вокруг бизнеса можно было построить ров, который не смогут преодолеть конкуренты. Мы не любим рынки, на которых может быть больше трех ключевых игроков.
  4. Комплементарность Mail.ru Group. Сервис может что-то дать компании, а компания — сервису.
  5. Экономика. Mail.ru Group — долгосрочный инвестор: мы готовы много вкладывать и долго ждать. Но понятный выход на безубыточность — важный фактор.
  6. Команда. Для нас крайне важно, чтобы продукт управлялся энергичной и амбициозной командой с предпринимательским подходом.
Если по всем этим критериям бизнес соответствует нашим ожиданиям, мы выйдем на новый рынок: остальные обстоятельства — не препятствия, а временные трудности.


2) Помощь нашим компаниям

Mail.ru Group не управляет продуктами напрямую: мы координируем стратегическое развитие, а участие в операционной деятельности всегда остается опосредованным и зависит от стадии развития бизнеса. На этапе раннего роста мы сильнее вовлечены в процесс оперативного управления. Когда компания достигает стабильности, мы существенно меньше вовлекаемся в повседневную работу.

Универсальная формула взаимодействия группы и бизнес-юнитов (БЮ) выглядит так: за продукт отвечает БЮ, за бюджет — БЮ и частично «центральные» направления группы (например, коммерция). Задача БЮ – защитить перед «центром» бюджет и стратегию, а затем выполнять свои KPI, принимая решения самостоятельно.

Нам крайне важно сохранять предпринимательский дух у руководителей наших бизнесов. Мы считаем предпринимательство наивысшей управленческой характеристикой, на которую мы стараемся равняться.

Руководитель направления должен чувствовать себя основателем этого направления. Основатель — это не только и не обязательно тот, кто начал этот бизнес. Для нас это человек, который живет продуктом и берет на себя руководство и 100% ответственность за его развитие и будущее.


3) Провязка продуктов едиными решениями и инфраструктурой

Мы придерживаемся гибкого подхода к интеграции компаний-экосистем в Mail.ru Group. Главная задача взаимодействия — не слепо следовать регламентам, а создать наиболее благоприятные условия для развития проектов.


Монолитный фундамент

Существует «обязательный пакет», который включает в себя бэк-офис: финансы, юридическую службу, IR, административный департамент, безопасность, инфраструктуру, интеграцию в общий HR, закупки.

Нет никакой ценности в создании автономных support-служб для каждой компании. Дело не только в экономии (хотя и она при таком подходе существенная). Команды должны думать о своем продукте и бизнесе, все остальное приводит к распылению внимания и отвлечению ресурсов от главной цели.

В обязательный пакет входит и коммерческая функция. Мы видим большую ценность в наличии единого окна продаж, которое сводит крупные сделки и координирует продажи на уровне Mail.ru Group. Также мы активно идем к полному слиянию рекламных технологий. Объединив ресурсы компании, мы можем предложить рекламодателю более удобный продукт и большую отдачу от трафика на площадке.

Кроме того, мы получаем возможность масштабно и эффективно продвигать наши новые сервисы. Юла, Pandao, Delivery Club во многом обязаны своим успехом эффективной системе обмена трафиком.

Также наши сервисы объединяет единая платежная инфраструктура, позволяющая нашим компаниям эффективно и недорого принимать деньги.

Принципиально важным в ближайшее время станет использование единого ID Mail.ru Group и объединение данных в общем хранилище. Также мы запускаем общую программу лояльности.

Входящие в Mail.ru Group экосистемы выигрывают от масштаба и объединения усилий на уровне компании. Каждый новый участник повышает эффективность решений Mail.ru Group, а они в свою очередь усиливают позиции новых участников.

Конечная цель — создать максимально эффективную платформу для ускорения существующих сервисов и создания новых продуктов.


Гибкие настройки

Все остальные функции Mail.ru Group предлагает в более гибком режиме — степень интеграции зависит от стадии развития сервиса и экспертизы команды.

Лидеры бизнес-юнитов компании имеют широкий круг полномочий, близкий к СЕО самостоятельного бизнеса. Это наша осознанная тактика — ценность любой интернет-компании формируется благодаря работающим в ней людям, а традиционная управленческая бюрократия классических отраслей не работает с талантами.

В некоторых случаях эффективно максимально плотно интегрировать бизнес-процессы с центральными функциями. В другой ситуации полезно отойти в сторону и не вмешиваться.

Одним бизнесам проще отдать маркетинговые задачи «на аутсорс» в центр и сфокусироваться на развитии продукта. Другим удобнее держать нужную команду внутри коллектива.

Кому-то для пользы дела достаточно свериться с экспертами из других подразделений компании. Кому-то может потребоваться более серьезная помощь.

В определенной ситуации IT-решения Mail.ru Group могут существенно усилить технологическую платформу продукта. В другой лучший результат покажут собственные разработки, приспособленные для решения конкретной задачи.

Мы стимулируем обмен технологиями внутри Mail.ru Group. Но и тут мы опираемся на здравый смысл. Мы не хотим унифицировать ради унификации.

Пример правильного взаимодействия — недавний запуск звонков в Юле, которые работают на базе технологий Одноклассников. Доступ к общей экспертизе позволил Юле первой из классифайдов запустить подобный продукт на рынке.

Поиск активно разрабатывает рекомендации для других БЮ, давая доступ к экспертизе, которую практически невозможно получить условному стартапу. Например, команда Поиска подготовила рекомендательную систему для Pandao.


Ценности → модель → стратегия → стремительный рост

Результат говорит сам за себя. То, что наш подход работает, доказывают показатели купленных и запущенных нами сервисов.

В 2006 году на рынке появились ВКонтакте и Одноклассники, позже ставшие частью компании. В 2010 году ОК пользовалось 20 миллионов человек каждый месяц. За прошедшие годы аудитория выросла до 71 миллиона.

В 2014 году Mail.ru Group стала единственным владельцем ВКонтакте с ежемесячной аудиторией 66 млн человек. На сегодняшний день она увеличилась до 97 млн.

Растут и операционные показатели: например, с момента покупки в 2016 году Delivery Club увеличил количество городов с собственной доставкой с 5 до 22, а общее количество городов, где работает сервис — с 41 до 120.


Что дальше

Мы живем в уникальный момент максимально тесного слияния онлайна с офлайном. С учетом пересечения интересов и экспертиз ведущих игроков создание нового интернета невозможно без стратегических партнерств.

Mail.ru Group заключила две знаковые для рынка сделки: вместе с Alibaba Group мы будем развивать электронную коммерцию, а в партнерстве со Сбербанком — O2O-платформу в области фудтеха и мобилити. Партнерство с крупными стратегическими игроками не просто даст нашим бизнесам дополнительный импульс к развитию.

Мы убеждены, что только в партнерстве можно получить доступ к уникальной системе продавцов и лучшей в мире экспертизе по строительству маркетплейсов от AliBaba. И только в партнерстве можно получить доступ к уникальной экосистеме одного из самых продвинутых банков в мире — Сбербанка — и его 93 миллионам розничных клиентов.

Мы не интроверты: открытость — это часть нашего мировоззрения. Мы верим в то, что партнерства позволят нам выиграть в долгосрочной перспективе.


Ценности → модель → стратегия → стремительный рост → экосистема экосистем

Mail.ru Group — экосистема экосистем. Мы строим структуру, при которой более сотни разных бизнесов — от нишевых монопродуктов до признанных лидеров рынка — смогут наиболее эффективно расти и развиваться.

Мы растем с каждым годом, но остаемся быстрыми, гибкими и предприимчивыми. И мы не хотим использовать один-единственный бренд для таких разных и самобытных продуктов, как Почта, ВКонтакте, Одноклассники, Ситимобил, Юла. Монобрендовый подход — просто не для нас.

Наше позиционирование строится по гибридной модели: мы сохраняем индивидуальные бренды для флагманских продуктов и общий корпоративный бренд инвестиционно-операционной группы.

Общий бренд — это мягкий зонтик. Он не подменяет собой продуктовый бренд, но находится рядом, в поле зрения. Именно такой философии мы всегда придерживались и будем придерживаться в будущем.

Все это — принципы, которые определяют наше существование и помогают воплощать в жизнь нашу миссию: улучшать жизнь человека, делая технологии доступными и удобными.